Prétextes, la lettre d'informations de GMV Conseil.

Editorial : De Lisbonne à Copenhague... - Dossier fidélisation : Evaluer la concurrence - L'approche sectorielle : une cible marketing, les enfants à l'école

Dossier fidélisation : Evaluer la concurrence (version imprimable)

En situation concurrentielle, être bon, satisfaire ses clients, ne peut plus constituer un objectif suffisant. Il s'agit simplement d'une contrainte pour ne pas se faire exclure du marché. Le succès, le développement impliquent de se différencier des compétiteurs en étant meilleur, sur quelques points clés. Évaluer la concurrence est devenu aussi important que surveiller le niveau de satisfaction de ses clients.

Cette surveillance passe par un dispositif de veille visant à recueillir, centraliser et synthétiser des informations sur les concurrents et leur offre. Un tel dispositif s'appuie sur :

• l'exploitation des documents émis par les concurrents dans le cadre de leur activité de communication normale (brochures commerciales, documents produit, rapports d'activité)
• une organisation systématique de la remontée de l'information provenant de la force de vente. Cette information récupérée en direct est riche, mais fragmentaire et parfois biaisée. Pour qu'elle soit exploitable opérationnellement, il faut systématiser sa collecte et mener un travail de synthèse et de validation.

La limite de ce dispositif est qu'il conduit à appréhender la concurrence essentiellement par le biais des signaux volontaires et maîtrisés. On met en lumière l'offre affichée mais on a peu de visibilité sur les écarts éventuels avec ce qui est effectivement pratiqué sur le terrain, au contact des clients :

• au delà des " prix catalogues ", quelle est la marge laissée à la négociation ?
• le niveau de service annoncé, de compétence est-il réel ? ou reste-t-il du domaine de l'annonce ?

Particulièrement dans le domaine des services, où la prestation est largement immatérielle, il est indispensable d'aller plus loin et d'évaluer les prestations des concurrents telles qu'elles se présentent pour le client.

Deux approches peuvent être utilisées pour concourir à cet objectif:

Le test faux client

Il s'agit de recueillir sur un (des) concurrent(s) l'ensemble des informations qu'il émet dans le cadre de sa démarche commerciale (description très précise de l'offre, du service qui lui est associé, des modalités ; tarification après négociation, etc.). Il permet en outre d'observer comment la prestation est ( portée " par le réseau commercial (niveau de compétence, argumentaire utilisé, outils commerciaux, ... Cette approche peut être mise en ceuvre tant sur des marchés grand public que professionnels, avec trois contraintes à respecter :

• le scénario (la situation sur laquelle s'appuiera le " client qui doit être crédible pour celui à qui il est soumis (le concurrent évalué), et générateur d'un maximum d'informations.
• la qualité du porteur de ce scénario, qui doit être cohérent avec le rôle qu'il va jouer, tout cri étant capable de conduire un recueil critique. Sur un marché professionnel, on s'appuiera sur une entreprise réelle, effectivement intéressée par la prestation.
• la neutralité et la confidentialité absolue de la démarche (principalement dans le domaine professionnel).

Le baromètre de satisfaction comparatif

Un baromètre de satisfaction permet d'identifier les critères de jugement importants pour les clients et d'évaluer sa propre performance perçue sur chacun de ces critères. Mais il peut également permettre de s'étalonner par rapport à la concurrence.

Sur des marchés de masse, avec une concurrence souvent atomisée, la difficulté est de construire des bases de comparaison pertinentes compte-tenu des contraintes de recueil (il n'est généralement pas possible d'avoir accès à un fichier clients de la concurrence pour pouvoir construire son échantillon On peut alors s'étalonner par rapport aux quelques concurrents les plus cités, à des groupes homogènes, ou encore, à celui que chaque client considère comme le meilleur.

Sur des marchés professionnels, avec un petit nombre de clients et de fournisseurs, il s'agit plutôt de lever les réticences à s'exprimer sur des fournisseurs avec qui cri a une relation étroite.

La qualité du processus de questionnement sera déterminante, en valorisant l'interlocuteur et la démarche, proposant une valeur d'échange (retour d'informations),réalisant la comparaison de façon indirecte voire en acceptant de ne pas connaître le nom du concurrent évalué.

Contact :

Vincent Colmet-Daâge,