Dossier fidélisation : Développer le programme de fidélisation (version imprimable)

Le programme de fidélisation va au-delà de la communication ou des distributions de primes de fidélité. C’est un programme qui se veut global, à la mesure de l’enjeu de préservation du fond de clientèle et du maintien du capital commercial de l’entreprise.

Il peut être déclenché par une décision liée à une série d’incidents, à des pertes de clients ou aux résultats d’une mesure de satisfaction des clients.

Celle-ci permet d’établir la hiérarchie des priorités entre les différentes actions à entreprendre, en fonction de ce qui est le plus surprenant, le plus éloigné des résultats des concurrents, le plus important.

Il s’agit d’identifier les processus internes qui pro-voquent l’insatisfaction. Cela implique une remise à plat des processus actuels avec les équipes concernées et une réflexion sur les solutions alternatives en introduisant :
- des idées venues d’ailleurs par un benchmark auprès des concurrents,
- ou des idées venues des clients eux-mêmes, en interrogeant des clients perdus ou ceux qui ont mal noté un point particulier.

Il est important de mettre le client au centre de la réflexion faite sur l’amélioration des processus. On peut le faire de deux façons : en faisant participer un porte parole des clients aux groupes de travail, voire en organisant des rencontres-clients.

Déclenchement

• Baromètre de satisfaction
• Indicateurs clients perdus
• Réclamations …

Hiérarchie des priorités d’action

• Liées aux axes stratégiques
• Fonction des écarts de satisfaction
• Par rapport aux perceptions internes
• Par rapport à la concurrence

Reconfiguration des processus en cause

• Mise à plat des processus avec les responsables concernés
• Idées venues d’ailleurs
• " Loupe " auprès des clients concernés ou des clients " perdus "

Intégration des clients à la réflexion

• Groupes de travail internes,
• Rencontres-clients
• Programme de fidélisation
• La prévention de l’infidélité
• L’enquête de satisfaction
• Les normes de qualité de service
• Les avantages aux clients fidèles
• L’engagement clients
• Le marketing one to one

Mesure des résultats

• Vérifier la pertinence des outils
• Mauvaises surprises
• Points faibles
• Facteurs dominants
• Organisation de groupes de travail internes
• Benchmarking
• Investigations complémentaires
• Mettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise

Plan d’action

Les programmes de fidélisation ont pour objectifs de rentabiliser le portefeuille client : un client fidèle est moins cher à retenir qu’un prospect à acquérir, et surtout il est beaucoup moins sensible au prix. Pour autant ces programmes peuvent poursuivre des objectifs complémentaires :

- récompenser la fidélité proprement dite : dans la plupart des cas, on en reste aux cadeaux et primes. Les stations services sur autoroute disposant d’une marge de manœuvre limitée pour faire baisser le prix de l’essence pour le grand public du fait des taxes, ont ainsi contribué à garnir nos bibliothèques (bandes dessinées) et monter nos ménages (verres, saladier..).

- prévenir le risque de la perte de clientèle, du fait de l’arrivée de concurrents nouveaux. Le programme de fidélisation augmente les coûts d’entrée pour un nouvel entrant. L’exemple des conditions de résiliation des abonnements ou des locations de certains appareils est de ce point de vue éclairant sur la volonté de " vitrifier " son portefeuille client.

- contribuer au développement des ventes et au soutien de la prospection. L’argument du programme de fidélité mis en avant…. c’est la promesse de futures meilleures conditions commerciales.

- permettre de monter des partenariats avec des confrères, des fournisseurs, et proposer une offre intégrée, incluant une plus large prestation de services. C’est la tendance actuelle, le même programme comprenant un transporteur, un hôtelier, une banque…

Indépendamment de la diminution des coûts et du partage des risques, de tels programmes permettent de suivre le consommateur sur ses différents besoins, actuels et futurs et augmentent les occasions de contacts et de consommation.

- remonter son handicap par rapport aux concurrents qui ont déjà des programmes de fidélisation : c’est moins glorieux mais peu de marques sont capables d’accepter une discrimination négative. Ce n’est pas nécessairement un avantage d’avoir un programme de fidélisation. Cela devient un handicap concurrentiel quand les autres entreprises du secteur en sont équipées.

Dans le cas, encore peu fréquent, où la totalité des concurrents d’un même marché en sont dotés, les arbitrages des consommateurs intègrent des combinaisons produits/avantages à renouveler en permanence pour trouver ponctuellement, la solution discriminante.

Parmi les pistes d’actions de fidélisation, on distingue les actions préalables à la fidélisation stricto sensu, § 1, 2, 3) des actions de fidélisation proprement dite (§ 4, 5, 6).

1) La prévention de l’infidélité : l’étude des clients perdus (les abandonnistes).

Dans plus de la moitié des cas étudiés par GMV Conseil (quel que soit le produit, quel que soit le marché) le client a manifesté son mécontentement ou a demandé qu’on s’intéresse à lui, avant de changer de fournisseur.

Quand il se manifeste ainsi, le client cherche à ce qu’on l’aide à rester client. Si le vendeur n’y fait pas attention, le client peut décider de rompre la relation alors qu’il n’avait pas l’intention de le faire au départ.

C’est donc au management commercial de l’entreprise de veiller à ce que ces signaux faibles d’infidélité des clients soient bien interprétés et traités.

2) L’enquête de satisfaction : une opération commerciale impliquante

Quand les questions posées traduisent les " vrais " problèmes du client, quand la forme adoptée et l’enquêteur choisi manifestent l’importance que l’on attache à l’avis du client, l’enquête de satisfaction montre efficacement la considération que l’on porte au client, c’est donc en soi une action qui peut contribuer à sa satisfaction.

C’est une opération commerciale très impliquante. En demandant l’avis du client on s’engage implicitement à faire au moins une partie des améliorations demandées. L’entreprise devra lui restituer les résultats et s’engager explicitement sur les progrès prévus.

3) Les normes de qualité de service : " mesures en continu " et " clients mystère "

Certaines composantes de la satisfaction peuvent faire l’objet d’une mesure objective périodique (respect des délais, conformité des livraisons, amabilité de l’accueil, rapidité de réactions…). Ce sont des repères opérationnels qui traduisent la spécificité d’un service.

Ceux-ci peuvent être évalués par des " mesures en continu " ou par " clients mystères ". Cette technique permet d’évaluer la qualité des services " immatériels " (amabilité, considération…).

A un même facteur de satisfaction peuvent correspondre plusieurs standards. Un même standard peut être utile à plusieurs facteurs. La confrontation des deux mesures permet de disposer des axes de progrès à la fois pertinents et opérationnels.

4) Les avantages accordés aux clients fidèles : les cadeaux, les clubs, les partenariats

Les programmes dits de fidélisation récompensent par des cadeaux divers un volume ou une augmentation de volume de la consommation. Ils s’apparentent aux remises ou primes quantitatives de fin d’année.

Leur efficacité est certaine pourvu qu’ils :

- se focalisent sur les clients les plus rentables,
- s’orientent sur la création de valeur et non sur la baisse des prix,
- soient soutenus par la communication.

Des systèmes de " clubs " peuvent être développés avec les meilleurs clients. Des partenariats avec d’autres fournisseurs permettent d’accroître la valeur offerte au client.

5) L’engagement client, une argumentation contre le facteur prix

Un client est à la fois un acheteur et un utilisateur. En tant qu’acheteur, il s’intéresse au prix, en tant qu’utilisateur, aux autres facteurs de performance, de commodité, de fiabilité.

Pour obtenir la fidélisation du client, il faut expliciter et valoriser les services qui accompagnent la fourniture des produits, et faire une distinction claire entre ce qui appartient à l’offre de base (et correspond au tarif de base) et ce qui est fourni en plus (informations privilégiées, conditions particulières, etc…).

Une bonne façon d’expliciter et de valoriser ces services est d’en faire une " promesse commerciale ", ensemble d’engagements présentés aux clients, assortis de repères qui permettent aux clients de vérifier si ces engagements sont bien tenus et, si tel n’est pas le cas, de connaître les compensations qui leur sont dues.

6) Du mass market au one to one

L’émergence du one to one, démarrée depuis 15-20 ans chez nous, redessine le marketing et modifie les rapports entre l’entreprise et ses clients : il est à la fois l’aboutissement d’un projet qui " parle " au consommateur individuel, et un point de départ pour reconstruire d’autres offres, toujours plus adaptées même si elles restent industrialisées.

Il faudra pour cela préparer et mobiliser l’entreprise autour d’une relation individualisée avec, potentiellement, chacun des milliers, voire des millions de clients.

Contact : Eric Fournier